摆在李宁和钱炜面前的变革难题：既要专业也要市场，既能单干也能团结，既要敢赢也不能怕输。
文｜《中国企业家》记者梁宵
编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
李宁公司现在有两位CEO：一位是33年前创办公司的李宁本人；一位是3年半前加入公司的钱炜。后者在年9月以李宁联席CEO的身份正式亮相，真正“被认识”则是3个月后的事情。
那是年12月12日，李宁公司在桂林开订货会，钱炜将公司所有核心管理层召集在一起。此前到任的那段时间，公司内部的各种会，该参加的他都参加了；公司高级经理和总监以上的人，该聊的他都聊了，一对一的；李宁各个层级市场的门店，从一线城市到县乡镇，该走的他都走了，还走了两次。他把了解到的问题——涉及商品、供应链、销售、人事等各个维度——一条一条列了出来，写了四页纸，都还没写完。“不重要了，”他想，“我不是来找问题的，而是要让大家意识到有问题的。”
他就当着所有高管的面——包括李宁在内，把这些问题全抛了出来。
这个举动出乎所有人的意料。张向都直言“真的挺惊讶的”，他现在是李宁品牌项目管理中心总经理，作为公司号员工，他在李宁效力了32年，历经5位不同的企业领导人。最初，他只觉得钱炜特别务实，“每天7点半就到办公室了”“巡店、开会问得特别细”；那次他才见识到钱炜的另一面——“直言、无畏，是一位‘变革者’”。
从审时度势的角度来说，当时提“变革”不是一个好时机。李宁上上下下都还沉浸在成功的余味中：年，作为首个登陆纽约时装周走秀的中国运动品牌，李宁大放异彩，“中国李宁”一举成名，搭上潮流快车的李宁营收首次闯过百亿关卡——在年猛然登顶又骤跌谷底的8年后，李宁算是打了一次翻身仗，甚至当时内部很多人觉得公司已经“势不可挡”了。
钱炜清楚其中利害，“那时谈问题是比较刺耳的，尤其是作为一个刚来的人——完全没做过运动品牌，没做过批发，甚至国内的民营企业都没待过，但我觉得不说不行。”他在5月22日接受《中国企业家》专访时说，“我一来天天说些好的，把董事长表扬的再表扬一遍，大家一定会喜欢。但我来李宁，不是来当好人的，而是带领大家走向胜利的。”
这家公司已经很久没有尝到“胜利”的滋味了，远到让人忘了它曾经一度是国内运动品牌的冠*，昔日荣光更加反衬了当时的窘境，在各个运动品牌的中国市场占有率排名中，李宁已被挤出了前三。《孙子兵法》里说，不可胜在己，可胜在敌。商战同样如此，企业能否取胜还要视对方强弱，但失败的原因只能是自己，要想夺得胜利，必先自我改革。
李宁不太喜欢“改革”的提法，“会让外界联想到组织动荡和市场动荡，”他更喜欢用调整，“需要不断调整，包括产品、组织架构、运营流程等全方位的，因为市场变化很快。不过老钱喜欢用旗帜鲜明的（词），”说到这里，他做了一个双拳对抗的手势，但笑容还在脸上，“但没有关系，叫改革也好、调整也好，都是必须要做的。”
钱炜也没有回避，“确实，我比较喜欢说改革，因为相对更直接，这样才能让大家明白不变不行的紧迫性，尤其高管团队更要有危机感。”
两人的不同似乎显而易见。前前后后采访的十几位李宁高管、员工都提到，李宁温厚、随性、很包容；钱炜严格、理性、高要求。从另一个角度看，两人的相同可能远胜差异。比如两个人都是双鱼座——一个被形容为“天生梦想家”的星座，两个人都喜欢运动。更重要的是，他们都分别推动了李宁历史上两次大的成功变革，同样都要面对理性、感性和人性的重重考验，以及可能遇到的重重阻力。
“如果要说阻力，董事长不同意才会有，但他对我的每一个决策都没有反对过。所以剩下的阻力都源于我自己。因为我是具备权限去改变的，所以再大阻力，我要干也能干。”钱炜说，“但问题是，我们做变革的目的是让企业越变越好，而不是让企业越变越糟。”
摄影：邓攀
看上去，李宁公司要解决三个组织难题：如何对抗组织老化，保持“赢”的欲望与能力；如何向最卓越的国际同行学习，构建自己最优的决策体系；如何打造既尊重专业又尊重市场，既能规划宏大战略又能沉到执行细节的核心管理团队。
这三个问题在李宁公司也可以合并为一个：怎样找到合适的联席CEO？
面子与里子
徐剑光的办公室堆满了鞋——更准确地说，是鞋的部件，各种各样的鞋底、鞋面散放在地上、办公桌上，或是会客的茶几上，它们是这个房间的装饰品，也是徐剑光的沟通语言。
他现在负责李宁鞋研发创新系统，别人眼中不善言辞的他，说起鞋却停不下来，如果不是因为还在保密阶段，他会按捺不住说出即将推出的全新篮球科技。
新的技术创新也是李宁